前回は、問題解決のとらえ方についての考察でした。

・個々の視点の共有化

・問題の可視化

・客観的視点からみた将来的リスクの発見

・コミュニケーションによる対処

でした。

次に、リスクマネジメントですが、

リスクマネジメント＝危機管理

と言う事ですが、どんなリスクが考えれるでしょうか。

①人的リスク＝育成状況、各ハラスメント・・・・

これは一般社員層～中間管理層が当てはまります。

②環境的リスク＝離職率、部署間コミュニケーション・・・

一般社員～経営者までがそれぞれの立場であてはまります。

③経営的リスク＝経営収支、企業としての方向性・・・・

経営者が判断していく事案です。

の3つが大分類化されるのではないでしょうか。

それぞれのリスクが、それぞれの立場で孤立していると

重症化しやすく、.気が付いたらすでに手遅れと言う事もありえます。

かといって何もしていないわけではなく、

リスクの共有化とマネジメントの循環が出来ていないためで、

対処はしているものの成果が出ていない状況となっています。

これも平面的にとらえているため、その場しのぎになっていると考えられます。

最小単位から最大単位までの問題を順番化し可視化すると理解しやすいと思います。

①育成マニュアルの不備、育成担当者の多忙、ストレス＝人的リスク

（大多数を占める一般社員環境不備）

　　　　　　　↓

①育成マニュアルの見直しと育成担当者の時間管理

（これによって実践と応用の切り替えができる）

②職場環境の悪化から離職率が上昇し、結果忙しくなり他部署との

コミュニケーションがとれず、能率が上がらない＝環境リスク

（責任の所在が分からず確認作業に追われる）

　　　　　　　↓

②時間管理によって相互分担しやすく能率も上がる。

（コミュニケーションによるフォローアップが容易になる）

③企業としての方向性は失われ、経営収支もあがらず。＝経営リスク

（経営者は目の前のリスクだけを追いかけるようになる）

　　　　　　　↓

③経営者が客観的視点から方向性を見失わず、リスクが最小の状態で対処することができる

（企業全体の可視化ができているため将来性を感じることができる）

以上ように、いかに循環させていくか、

・視点の違いの認識

・可視化

・立体的思考

・循環の形成

この通りに考えて行えばリスクの対処はしやすいと思います。

目の前の状況の裏・根っこは何かを考えてみて下さい。

今回は、問題解決及びリスクマネジメントについてです。

個人の視点（平面的視点）　→→→　チーム・客観的視点（立体的視点）へと

問題のとらえ方を移行し、相互関係から問題解決のコミュニケーションの循環を作り出す。

と前回提示致しました。

まず視点の違いについてですが、

個人の視点・・・・個人の経験・体験というフィルターを通してから見た現状認識

これがなぜ平面的視点かというと、情報が一方通行的でパターン化しやすく、

同じ問題を繰り返しやすい、場当たり的な解決になりやすい。

次に、

チーム・客観的視点・・・・現状認識の共有化をする事で、総合的に判断していく視点

この場合の立体的視点とは、あらゆる方向性を多面的に捉える事で問題認識力が上がり

現状の問題から将来的な問題まで捉える事ができる。

この違いから問題解決の方向性を考えてみると、

・問題をそれぞれ個人視点から共有化し、何が根本的問題かを可視化する。

・現状の対策で何ができるか（客観的視点）また今後起きる可能性を考える

・チームとしてリスクマネジメントを行い、コミュニケーションを通して対処していく

と移行していけば、どんな問題でも対処可能と考えられます。

次回は、リスクマネジメントについての考察をして行きたいと思います。

前回、「解決方法をシステマチックにとらえ、手段として行使することによって

コミュニケーションの必要性を無くし問題を最小限に抑える事」

と考え、問題解決には至らないとお伝えいたしました。

“　解決するための視点はどこか？　”について考えてみます。

手法としては対処療法が挙げられます。

一つ一つ問題を潰していきながら解決に向かっていく方法です。

この方法は一見、順序だっているようですが、

平面的に問題をとらえている分、根本の問題到達まで時間が掛かり、

余計な問題まで引き起こす場合があります。

それでは、根本治療するためにどうするか？

平面的視点　→→→　立体的視点でとらえることが重要で、

しかも、問題をわかりやすく単純化する事が必要となります。

それはどう言う事か？

個人の視点（平面的視点）　→→→　チーム・客観的視点（立体的視点）へと

問題のとらえ方を移行し、相互関係から問題解決のコミュニケーションの循環を作り出す。

この循環ができると問題の集中解決、単純明確化などが起きてきます。

次回はどんな事を実践し、問題解決及びリスクマネジメントを行うかについて考えてみましょう。

私は、最近の流行や社会情勢の情報を得るのによく書店へ行き、売れ筋の本をチェックします。

それぞれ趣味の本も面白いのですが、ビジネス系の売れ行きを見ると何が社会に必要とされているか想像できます。

例えば最近だと“ ファシリテーション ”（注１）関係の本が売れているようで、

色々な分析方法（本によっては250種類！）を紹介しています。

実際は何を使っていいかわからないし、そもそも難しすぎて効果も想像できない！

ファシリテーターと呼ばれる人たちでも、だいたい使っているのは20種類程度です。

“　なぜ売れているか　”ですが、ソリューション（注2）の代替として、

又はコミュニケーション能力の欠如の証明ではないかと考えられます。

なぜかと言うと、解決方法をシステマチックにとらえ手段として行使する事によって、

コミュニケーションの必要性を無くし、問題を最小限に抑える事と考えられます。

しかし、これでは問題を解決することはできません。

次回は解決するために視点をどこに持って来るかを考えてみましょう。

注1・・・・グループによる活動が円滑に行われるように支援すること。

特に、組織が目標を達成するために問題解決・合意形成・学習などを支援し促進すること。また、そのための方法。

注2・・・・問題解決策。

コンピューター業界やコンサルタントの用語から、次第にオフィス用語になりつつある。

始めまして！！

株式会社トラストプラス代表の高橋　晃です。

私は理容師として３０年がたちます。

いまではちょっと異色な理容師になりました。

それは理美容業界はもちろんの事、他業種の方達とお付き合いする内に視野が広がり、

様々な経験が出来た事が大きいと思います。

どのような事があったかと言うと、

私が新人の時、常に怒られていました。と言うか　“　怒られ役　”でした。

それは仕事においても、その他の事でもです。

教えて貰ったことをそのままやるのですが、何をやっても怒られる。

怒られるから質問や意見が言えなくなる・・・

もうどうしていいかわからない！

その内、指導者の方とも段々距離ができてしまいました。

もう開き直って自分の思い通りにやってみよう！

どうせ怒られるなら同じだと思って。

そうすると今度は褒めてくれる、ちょっとテンション上げ気味で（笑）

その理由は、私が質問・意見を言う事で何を感じているか指導者が知りたかったから、

期待した答えが返って来ないから感情をぶつけることで引き出そうとしていたんだと思います。

指導する側とされる側で同じ視点で見ることが出来ず、お互いが一方通行になっていたんです。

私はだいぶ遠回りをしましたので、自分が指導する立場になった時には、

“　相手の立場になって何を考え、感じているかをくみ取る　”

“　誰でもわかりやすくロジカルに教える　”

事に重点を置く事にしました。

当たり前の様ですが、指導する方達がやっているようで出来ていない事なんです。

そして現在までに、独自の人材育成法を編み出し、離職率0％の職場環境をつくり

閉店寸前の店舗の売り上げを、一か月で２倍、年間を通して５倍まで伸ばす事にも成功しました。

その経験を活かし、指導力の向上に努め業種に関係なく人材活用の効率化、

個々の適正分析などを通してアドバイス、カウンセリングを行っています。

株式会社トラストプラスでは、

・個々の才能を活かし活躍する組織作り

・自分の適性や素質を知り自信をもって生きていく

・社会貢献できる組織や人材の活用

を目指してまいります。

人間関係構築やしっかりとした組織作りなどのソリューションとして、

又、プライベートな事でもお気軽にご相談ください。

株式会社トラストプラス　代表取締役　高橋　晃